Summary

Denktankdiner

De Omgekeerde Beleidscyclus


Besturen in de netwerksamenleving vergt moed, visie en een lange adem

Maatschappelijke opgaven zijn steeds vaker complexe vraagstukken die over beleidsterreinen en gemeentegrenzen heen gaan. Lokale bestuurders kunnen het niet meer alleen, ze moeten het oplossend vermogen van de samenleving aanspreken. Het lijkt echter wel of vernieuwende voorstellen in Nederland steeds vlak voor de uitvoering sneuvelen.

Er is altijd wel een regel of wet te bedenken die het nieuwe initiatief niet toestaat: een ambitieus energieplan sneuvelt na jaren proberen maar wordt binnen een paar maanden in België uitgevoerd. Een plan van verschillende stakeholders om een emissieloze veestal te ontwerpen dreigt te sneuvelen op de voorwaarde dat er dure wassers gebruikt moeten worden om de lucht te zuiveren. Innovatie wordt zo tegengehouden. Dat blijkt uit een discussie tussen vertegenwoordigers van provincie, gemeentes en bedrijven in Zuid- Holland in Hotel New York in Rotterdam.


Bestuurders willen het oplossend vermogen van de netwerksamenleving benutten voor het bereiken van grote vernieuwingsopgaven, zoals energietransitie en innovatie. De samenleving komt graag in beweging, maar vooral om te protesteren tegen bijvoorbeeld windmolens. Hoe kan al die energie beter en positiever worden ingezet? Of is dat onmogelijk in het web van regels, structuren, gestolde belangen en budgetten?

Succesverhalen

Er zijn ook succesverhalen te vertellen over vermaatschappelijking en integrale samenwerking. Mits partners vanaf het begin goed samenwerken vanuit een gedeelde visie. Zoals Carola Schouten haar circulaire landbouwbeleid presenteerde: ze gaf aan welke kant ze op wilde, had daar budget voor en nodigde haar maatschappelijke partners uit om mee te denken over de uitvoering. Als de overheid besluit om 50.000 vluchtelingen op te vangen, moet ze de opvanglocaties niet aan gemeenten opleggen. Beter is het te zoeken naar burgers, gemeenten en instanties die willen meedenken over de opvang.


De reflex van bestuurders is daarbij om een probleem bottom-up op te lossen, maar de besluitvorming weer helemaal top-down door de overheid te laten uitvoeren. Daar loopt het spaak op allerlei regels en wetten. Dat roept teveel weerstand op en gaat veel te langzaam. Tegelijk moeten bestuurders oppassen dat ze in hun enthousiasme over bestuurskracht uit de samenleving de gemeenteraad niet opzij schuiven.

Verduurzamen

Factoren voor succesvolle maatschappelijke besluitvorming zijn een goede visie, partijen die samen optrekken naar een gezamenlijk doel en elkaar daarbij iets gunnen, financiering en een bestuurder die zich hard maakt voor het plan en daarbij ruimte in de regels zoekt. Heineken besloot de productielijn te verduurzamen. Gaandeweg ontdekte het bedrijf dat partners weer nieuwe partners aantrekken, waardoor nog meer mogelijk blijkt dan je van tevoren had bedacht. Je moet als bestuurder of ondernemer niet de illusie hebben dat je de controle over zo’n proces hebt. Partijen hebben vooroordelen over elkaar, ze moeten elkaars taal leren spreken. Zo blijkt dat duurzaamheid voor een multinational interessant is, omdat het de welvaart in de samenleving garandeert en je een voorsprong geeft op andere bedrijven.

En dan nog kan een plan waar iedereen enthousiast over is mislukken. Omdat bestuurders geen lef hebben of de vaardigheden missen, of omdat mensen taboes niet durven doorbreken. Als je echt iets wilt bereiken, moet je daar soms een lange adem voor hebben.